Kontekst
Do GoldenGrid dołączyłem w 2015 roku jako UX Designer. Poza projektowaniem, prowadziłem warsztaty i badania, analizowałem dane oraz uczestniczyłem w przygotowywaniu ofert i prezentacji przetargowych.
Wraz ze wzrostem liczby i skali projektów stało się jasne, że obszaru UX nie da się dłużej prowadzić w dotychczasowym modelu. Potrzebny był zespół, podział kompetencji i procesy pozwalające utrzymać jakość przy rosnącym obciążeniu.
Pierwsza rekrutacja
Pierwszą osobą, którą włączyłem do zespołu, był stażysta bez wcześniejszego doświadczenia w projektowaniu.
Zdecydowałem się na współpracę ze względu na jego sposób myślenia, ciekawość i szybkość uczenia się. Z czasem, dzięki mentoringowi i pracy przy kolejnych projektach, rozwinął się w samodzielnego projektanta.
To doświadczenie wpłynęło na moje późniejsze podejście do rekrutacji. Portfolio i doświadczenie są ważne, ale równie dużo mówi sposób analizowania problemów, przyjmowania feedbacku i uzasadniania decyzji.
Potencjał nie zawsze jest widoczny w CV.
Rozwój zespołu
Rozbudowa działu następowała stopniowo wraz z liczbą projektów, zapotrzebowaniem klientów i możliwościami biznesowymi agencji.
Każdy etap wymagał innych decyzji: określenia potrzebnych kompetencji, poziomu doświadczenia, podziału odpowiedzialności oraz dopasowania nowych osób do zespołu.
Zespół liczący 14 osób
Bezpośrednio zarządzałem zespołem liczącym do 14 osób. Współpracowaliśmy również z developerami, motion designerami, art directorami i innymi zespołami w agencji.
W jego skład wchodzili:
- 4 UX Designerzy,
- 4 UI Designerzy,
- UX Writer,
- specjalista dostępności,
- 2 analityków danych,
- 2 Project Managerów.
Zespół funkcjonował w zbliżonej skali przez około trzy lata, dostosowując skład do aktualnego portfolio projektów.
Przejście od projektowania do zarządzania
Wraz ze wzrostem zespołu stopniowo ograniczałem własną pracę projektową. Przez około pół roku moja rola koncentrowała się niemal wyłącznie na zarządzaniu ludźmi, procesami, ofertowaniem i współpracą z klientami.
Był to moment przejścia od odpowiedzialności za własne projekty do odpowiedzialności za jakość pracy całego zespołu.
W kolejnych latach zakres roli zmieniał się zależnie od sytuacji organizacji. W okresach większego obciążenia wracałem również do bezpośredniej pracy projektowej, łącząc ją z zarządzaniem zespołem.
Zakres mojej roli jako Head of UX
Ludzie i rozwój zespołu
Rekrutacja, onboarding, spotkania 1:1, mentoring, ocena pracy, ścieżki rozwoju oraz decyzje personalne.
Operacje i jakość
Planowanie dostępności, alokacja do projektów, rozwój procesów, design review oraz dbanie o spójny poziom realizacji.
Biznes i współpraca z klientami
Presale, estymacje, oferty i przetargi, prezentacje, rozmowy strategiczne oraz rozwiązywanie sytuacji wymagających eskalacji.
Praca projektowa
Wsparcie najtrudniejszych projektów, prowadzenie warsztatów i przejmowanie odpowiedzialności w momentach wymagających doświadczenia seniora.
Wnioski z prowadzenia zespołu
Delegowanie wymaga jasnych zasad
Zespół nie musi pracować dokładnie tak jak jego lider. Potrzebuje jasnego zakresu odpowiedzialności, kryteriów jakości i przestrzeni do podejmowania decyzji. To pozwala ludziom pracować samodzielnie i rozwijać kompetencje.
W rekrutacji liczy się sposób myślenia
Doświadczenie i portfolio były ważne, ale nie wystarczały. Zwracałem uwagę na sposób analizowania problemów, zadawanie pytań, reakcję na feedback i zdolność uczenia się.
Rozwój zespołu zależy od sytuacji biznesowej
Wielkość i skład zespołu wynikały nie tylko z potrzeb projektowych. Wpływały na nie również sprzedaż, dostępne projekty, portfolio klientów i kondycja rynku. Prowadzenie działu wymagało więc łączenia decyzji projektowych z planowaniem biznesowym.
Co bym zrobił inaczej
Wcześniej ograniczyłbym własną pracę projektową i przeznaczył więcej czasu na rozwój sprzedaży, presale oraz budowanie stabilnego pipeline'u projektów.
W agencji jakość projektowa jest tylko jednym z warunków rozwoju działu. Równie ważne są ciągłość pracy, odpowiednie wykorzystanie kompetencji zespołu i zdolność pozyskiwania projektów, do których te kompetencje są potrzebne.
Powrót do pracy produktowej
Po kilku latach zarządzania świadomie wróciłem bliżej projektowania produktów.
Doświadczenie Head of UX nadal wykorzystuję w codziennej pracy - przy prowadzeniu projektów, współpracy ze stakeholderami, planowaniu zakresu i podejmowaniu decyzji uwzględniających nie tylko interfejs, ale również możliwości zespołu i cele organizacji.
Dzięki temu patrzę na projekt jednocześnie z perspektywy projektanta, lidera i biznesu.
Podsumowanie
Dziewięć lat w GoldenGrid nauczyło mnie, że rozwój zespołu nie polega wyłącznie na zatrudnianiu kolejnych osób.
Wymaga stworzenia środowiska, w którym ludzie wiedzą, za co odpowiadają, mogą rozwijać swoje kompetencje i mają warunki do wykonywania dobrej pracy.
Rola Head of UX pozwoliła mi połączyć trzy obszary, które dziś nadal są ważną częścią mojej praktyki: jakość produktu, rozwój ludzi i realia biznesowe.
Context
I joined GoldenGrid in 2015 as a UX Designer. In addition to design work, I facilitated workshops and research, analyzed data, and contributed to proposals and pitch presentations.
As the number and scale of projects increased, it became clear that the UX practice could no longer operate in the same way. We needed a team, a clear division of skills and processes that would maintain quality under a growing workload.
The first hire
The first person I brought into the team was an intern with no previous design experience.
I decided to work with him because of the way he thought, his curiosity and his ability to learn quickly. Over time, through mentoring and work on subsequent projects, he developed into an independent designer.
This experience shaped my later approach to recruitment. Portfolios and experience matter, but the way someone analyzes problems, responds to feedback and explains decisions can be equally revealing.
Potential is not always visible in a CV.
Team development
The department grew gradually, alongside the number of projects, client demand and the agency's business opportunities.
Each stage required different decisions: defining the skills and experience levels we needed, dividing responsibilities and finding people who would fit the team.
A team of up to 14 people
I directly managed a team of up to 14 people. We also collaborated with developers, motion designers, art directors and other teams across the agency.
The team included:
- 4 UX Designers,
- 4 UI Designers,
- a UX Writer,
- an accessibility specialist,
- 2 data analysts,
- 2 Project Managers.
The team operated at a similar scale for around three years, with its composition adapting to the current project portfolio.
Moving from design into management
As the team grew, I gradually reduced my own design work. For around six months, my role focused almost entirely on managing people and processes, proposals and client collaboration.
This marked the transition from responsibility for my own projects to responsibility for the quality of the entire team's work.
In later years, the scope of my role shifted with the needs of the organization. During periods of higher workload, I returned to hands-on design while continuing to manage the team.
My responsibilities as Head of UX
People and team development
Recruitment, onboarding, 1:1 meetings, mentoring, performance reviews, career paths and people decisions.
Operations and quality
Capacity planning, project allocation, process development, design review and maintaining a consistent standard of delivery.
Business and client collaboration
Presale, estimates, proposals and tenders, presentations, strategic conversations and resolving situations that required escalation.
Project work
Supporting the most challenging projects, facilitating workshops and taking responsibility when senior experience was required.
Lessons from leading the team
Delegation requires clear rules
A team does not need to work exactly like its leader. It needs clear responsibilities, quality criteria and room to make decisions. This enables people to work independently and develop their skills.
How someone thinks matters in recruitment
Experience and portfolios were important, but they were not enough. I paid attention to how candidates analyzed problems, asked questions, responded to feedback and learned.
Team development depends on the business context
The size and composition of the team were shaped by more than project needs. Sales, available projects, the client portfolio and market conditions also played a role. Leading the department therefore required connecting design decisions with business planning.
What I would do differently
I would have reduced my own design work earlier and spent more time developing sales, presale and a stable project pipeline.
In an agency, design quality is only one condition for growing a department. Continuity of work, effective use of the team's skills and the ability to win projects that need those skills are equally important.
Returning to product work
After several years in management, I consciously moved closer to product design again.
I still use my Head of UX experience in my daily work: leading projects, collaborating with stakeholders, planning scope and making decisions that consider not only the interface, but also team capabilities and organizational goals.
This allows me to view a project from the perspectives of a designer, a leader and the business at the same time.
Summary
Nine years at GoldenGrid taught me that team development is not simply about hiring more people.
It requires an environment in which people understand their responsibilities, can develop their skills and have the conditions they need to do good work.
The Head of UX role allowed me to combine three areas that remain central to my practice today: product quality, people development and business realities.