Od 15 lat pracuję dla banków (Pekao, ING, Citi Handlowy), retailu (Carrefour) i międzynarodowych klientów (Beckett Collectibles, USA). Ostatni projekt w Pekao S.A. obejmował PeoPay oraz obszar ID & Authentication.
For 15 years, I have worked with banks (Pekao, ING, Citi Handlowy), retail (Carrefour) and international clients (Beckett Collectibles, USA). My latest Pekao S.A. project covered PeoPay and the ID & Authentication domain.
Systemy wewnętrzne, ecommerce i aplikacje mobilne. Praca w zespołach produktowych i zarządzanie nimi. Internal systems, ecommerce, and mobile apps. Working in product teams and leading them.
Interfejs do budowania zapytań, filtrowania i pracy na rekordach w bazie liczącej około 60 milionów pozycji.
Interface for building queries, filtering, and working with records in a database of around 60 million items.
Prowadzę pełny proces projektowy — od założeń po wdrożenie, utrzymanie i rozwój. Projektuję i wdrażam zarówno całe aplikacje, jak i pojedyncze funkcje w istniejących produktach.
I lead the full design process — from assumptions to implementation, maintenance, and further development. I design and deliver both full applications and individual features within existing products.
Chętnie porozmawiam o tym, jak mogę pomóc. I’d be happy to talk about how I can help.
Od ponad 15 lat projektuję produkty dla bankowości, retailu i firm technologicznych.
For over 15 years I have designed products for banking, retail, and technology companies.
Pracuję na styku biznesu, technologii i użytkowników — od zrozumienia problemu, przez strategię i projektowanie, aż do wdrożenia.
I work at the intersection of business, technology, and users — from understanding the problem, through strategy and design, to implementation.
Interesują mnie nie tylko ekrany. Interesuje mnie to, dlaczego produkt działa albo dlaczego przestaje działać.
I am interested not only in screens, but in why a product works, or why it stops working.
Agencja, zespół, produkt. Każdy etap nauczył mnie patrzeć szerzej i łączyć potrzeby użytkowników z celami biznesowymi.
Agency, team, product. Each stage taught me to look wider and connect user needs with business goals.
Dobry produkt powstaje wtedy, gdy decyzje projektowe uwzględniają ograniczenia technologiczne, cele biznesowe i sposób pracy zespołu. To właśnie na styku tych obszarów czuję się najlepiej.
A good product is shaped when design decisions take technical constraints, business goals, and team workflows into account. This is where I work best.
Poznałem projektowanie od strony realizacji, klientów i codziennej pracy z biznesem.
I learned design through delivery, client work, and everyday collaboration with business teams.
Projektowałem złożone systemy dla banków i dużych organizacji, gdzie każda decyzja wpływała na tysiące użytkowników.
I designed complex systems for banks and large organizations, where every decision affected thousands of users.
Budowałem zespół, prowadziłem projekty i odpowiadałem za jakość procesu projektowego — od rekrutacji po delivery.
I built a team, led projects, and was responsible for the quality of the design process — from hiring to delivery.
Wspieram organizacje jako partner projektowy, pomagając porządkować złożone produkty i procesy.
I support organizations as a design partner, helping structure complex products and processes.
Interfejs to tylko fragment produktu. Równie ważne są procesy, dane, technologia i sposób pracy zespołu. Dobre decyzje projektowe zaczynają się od zrozumienia całego kontekstu.
The interface is only one part of a product. Processes, data, technology, and team workflows matter just as much. Good design decisions start with understanding the full context.
Każdy projekt ma ograniczenia: czas, budżet, technologię czy wymagania regulacyjne. Nie traktuję ich jako przeszkód, ale jako element projektowania.
Every project has constraints: time, budget, technology, or regulatory requirements. I do not treat them as obstacles, but as part of the design process.
Najlepsze rozwiązania często nie polegają na dodawaniu kolejnych funkcji. Polegają na usunięciu niepotrzebnej złożoności.
The best solutions are often not about adding more features. They are about removing unnecessary complexity.
AI jest dla mnie narzędziem, nie celem. Wykorzystuję AI tam, gdzie pozwala szybciej przejść od problemu do decyzji projektowej. Pomaga mi analizować dane, porządkować wiedzę, eksplorować rozwiązania i przyspieszać prototypowanie.
AI is a tool for me, not the goal. I use it where it helps move faster from a problem to a design decision. It helps me analyze data, organize knowledge, explore solutions, and speed up prototyping.
Nie zastępuje doświadczenia projektowego. Pozwala lepiej je wykorzystać.
It does not replace design experience. It helps use it better.
Szybsza analiza informacji, synteza materiałów i eksploracja problemu.
Faster information analysis, material synthesis, and problem exploration.
Generowanie kierunków, wariantów i prototypów na wczesnym etapie.
Generating directions, variants, and prototypes at an early stage.
Budowa prostych komponentów, Proof of Concept i prototypów wysokiej wierności.
Building simple components, Proof of Concept work, and high-fidelity prototypes.
Analiza feedbacku, dokumentacji i procesów wspierających rozwój produktu.
Analysis of feedback, documentation, and processes that support product development.
Projektowanie to proces porządkowania złożoności — nie jej ukrywania.
Design is the process of organizing complexity — not hiding it.
Od systemów enterprise i aplikacji używanych przez miliony klientów, po budowę zespołu UX od podstaw. To tylko kilka ostatnich projektów w których brałem udział w ostatnich latach.
From internal systems to mobile apps for millions, from solo designer to leading a 14-person team.
Zastąpienie zewnętrznego systemu za ~$2M rocznie systemem wewnętrznym. Wykrywanie duplikatów skrócone z 2–3 godzin dziennie do kilku minut, a pracę wcześniej wymagającą 20 osób obsługuje 6.
Replaced an external system costing ~$2M annually with an internal system. Duplicate detection shortened from 2–3 hours a day to a few minutes, while work that previously required 20 people is now handled by 6.
Zobacz case study View case study →Projekt i rozwój aplikacji Mój Carrefour oraz zintegrowanych z nią usług: PAYBACK, Scan&Go, Tank&Go. Produkt dla 1M+ MAU i 5M+ pobrań.
Design and development of the Mój Carrefour app and services integrated with it: PAYBACK, Scan&Go, and Tank&Go. Product with 1M+ MAU and 5M+ downloads.
Zobacz case study View case study →Redesign platformy łączącej cztery serwisy gradingowe. Największym wyzwaniem było zaprojektowanie wspólnego procesu zakupowego dla różnych kategorii, usług i modeli rozliczeń.
Redesigning a platform that brought four grading services together. The main challenge was creating a shared checkout experience for different categories, services, and pricing models.
Zobacz case study View case study →System do generowania i zarządzania kampaniami marketingowymi banku. Pozwolił ING obsłużyć tę samą skalę kampanii zespołem 3 osób zamiast 14 i wyeliminować potrzebę zlecania kreacji agencjom.
A campaign generation and management system. Let ING handle the same campaign scale with a team of 3 instead of 14 and eliminate dependence on creative agencies.
Zobacz case study View case study →Od jedynego projektanta do Head of UX. Dziewięć lat rozwijania i prowadzenia 14-osobowego zespołu.
From the only designer to Head of UX. Nine years developing and leading a 14-person team.
Zobacz case study View case study →Mam na koncie dużo więcej projektów — dla bankowości, fintechów, retailu i firm technologicznych. Pozostałe case studies pokażę na rozmowie lub na życzenie.
I have many more projects across banking, fintech, retail, and technology companies. I can show the remaining case studies during a conversation or on request.
Szukasz przykładu z konkretnej branży lub o określonym wyzwaniu?
Looking for an example from a specific industry or challenge?
Napisz do mnie Write to me →Zastąpienie zewnętrznego systemu kosztującego ~$2M rocznie rozwiązaniem wewnętrznym. Wykrywanie duplikatów skrócono z 2–3 godzin dziennie do kilku minut, a pracę wcześniej wymagającą 20 osób obsługuje obecnie 6.
Replaced an external system costing ~$2M annually with an internal solution. Duplicate detection was reduced from 2–3 hours a day to a few minutes, while work previously requiring 20 people is now handled by 6.
Beckett zarządza bazą ponad 60 milionów rekordów dotyczących kart i innych przedmiotów kolekcjonerskich. Dane były wykorzystywane między innymi w procesach gradingu, e-commerce i aukcji.
Firma korzystała z zewnętrznego systemu, którego licencje, wsparcie, infrastruktura i przechowywanie danych kosztowały łącznie około 2 mln USD rocznie.
20-osobowy zespół analityków codziennie pracował z tym systemem. Typowy dzień:
Łączny obraz: drogi system, bolesny dla użytkowników, blokujący jednego analityka na kilka godzin dziennie tylko na operacjach które powinny być natychmiastowe.
Ten projekt zaczął się od briefa typu "ogarnij to jakoś". Dostałem 4 godziny nagrań video (każde po godzinie) i miałem na ich podstawie zrozumieć jak działa cały produkt. Brief musiałem zbudować sam.
Zorganizowałem serię nagrywanych warsztatów z trzema głównymi analitykami — ludźmi którzy pracowali z systemem od kilku do kilkunastu lat. Moduł po module, ich frustracje, edge case'y, blockery, marzenia.
W międzyczasie musiałem już projektować pierwsze rozwiązanie. Research, projektowanie i development odbywały się równolegle, dlatego zakres porządkowaliśmy i wdrażaliśmy etapami.
Po warsztatach uderzyło mnie coś, co potem przewinęło się przez cały projekt:
Wystarczyło zrobić najprostsze rzeczy bez komplikacji żeby podnieść doświadczenie userów w ogromnym stopniu.
Ten projekt nie wymagał przełomowych innowacji. Kluczowe było trafne rozpoznanie najważniejszych problemów i konsekwentne wdrożenie prostych rozwiązań.
Drugą rzeczą, która mnie zaskoczyła, było to, że analitycy przez lata godzili się z ograniczeniami narzędzia, a firma ponosiła wysokie koszty utrzymania systemu, który blokował ich pracę. Pokazało to, jak długo kosztowne i nieefektywne rozwiązania mogą funkcjonować w dużej organizacji bez ponownej oceny.
Zwinność wymusiła dyscyplinę. Oddawaliśmy system w kawałkach, równolegle z developmentem i infrastrukturą.
Sposób komunikacji z klientem: najpierw hi-fi UI (praktycznie gotowy projekt), potem klikalne prototypy w Figmie. Przy tak złożonym systemie nie można było zaprezentować "wireframe'ów" i liczyć że stakeholderzy zrozumieją flow.
Każda istotna decyzja projektowa wymagała uzasadnienia. Większość funkcji projektowaliśmy od nowa, co oznaczało odejście od utrwalonych sposobów pracy. Użytkownicy i zarząd początkowo oczekiwali przede wszystkim szybszej wersji starego systemu, zachowującej dotychczasowy model działania.
Same argumenty nie wystarczały, aby zbudować zaufanie do nowego sposobu pracy. Najskuteczniejsze okazały się klikalne prototypy. Dopiero gdy użytkownicy mogli samodzielnie przejść przez czynności wykonywane wielokrotnie w ciągu dnia, przekonali się, że nowe rozwiązanie rzeczywiście upraszcza ich pracę.
Jednym z kluczowych usprawnień było automatyczne wykrywanie potencjalnych duplikatów w bazie ponad 60 milionów rekordów. Wspólnie z zespołem zmapowaliśmy kilkanaście najczęściej wykorzystywanych szablonów rekordów i przygotowaliśmy wzorcowe przykłady. Na ich podstawie algorytmy przeszukiwały bazę, porównywały atrybuty i wskazywały potencjalne duplikaty do weryfikacji. Proces, który wcześniej wymagał 2–3 godzin pracy analityka dziennie, został skrócony do kilku minut.
System obejmował również kreator zapytań z podpowiedziami, mechanizmy parsowania danych z serwisów aukcyjnych i automatycznego mapowania atrybutów do schematu Beckett oraz narzędzia do porównywania wersji.
Największy efekt nie zawsze wymaga złożonych rozwiązań. W tym przypadku kluczowe było rozpoznanie najważniejszych problemów użytkowników i konsekwentne uproszczenie procesów wykonywanych każdego dnia.
Klikalny prototyp nie był jedynie formą prezentacji. Stał się narzędziem podejmowania decyzji, ponieważ pozwolił użytkownikom i zarządowi ocenić nowy sposób pracy na konkretnych przykładach.
Jeżeli ten projekt Cię zainteresował, daj znać. Chętnie opowiem więcej o procesie, decyzjach projektowych i szczegółach rozwiązania.
Beckett manages a database of more than 60 million records covering cards and other collectibles. The data was used across grading, e-commerce and auction processes, among others.
The company relied on an external system whose licenses, support, infrastructure and data storage cost approximately USD 2 million annually.
A 20-person team of analysts worked with the system daily. A typical day:
Overall: expensive system, painful for users, blocking analysts for hours daily on operations that should be instant.
This project started with a brief like "figure it out somehow". I got 4 hours of video recordings (one hour each) and had to understand how the whole product works based on those. I had to build the brief myself.
I organized a series of recorded workshops with three main analysts — people who'd worked with the system for years. Module by module: their frustrations, edge cases, blockers, dreams.
Meanwhile, I had to start designing the first solution. Research, design and development ran in parallel, so we structured and implemented the scope in stages.
After the workshops, something hit me that ran through the whole project:
It turned out you just had to do the simplest things without complication to drastically improve user experience.
This project did not require breakthrough innovation. The key was identifying the most important problems and consistently implementing simple solutions.
The second thing that surprised me was that analysts had accepted the limitations of the tool for years while the company continued to bear the high cost of maintaining a system that obstructed their work. It showed how long costly and inefficient solutions can remain in place in a large organization without being reassessed.
Agility forced discipline. We delivered the system in pieces, in parallel with development and infrastructure.
Client communication: hi-fi UI first (practically final design), then clickable Figma prototypes. With this kind of system complexity, you couldn't show "wireframes" and hope stakeholders understood the flow.
Every significant design decision had to be justified. We redesigned most functions, which meant moving away from established ways of working. Users and management initially expected a faster version of the old system that preserved the existing operating model.
Arguments alone were not enough to build confidence in the new way of working. Clickable prototypes proved most effective. Once users could step through tasks they performed repeatedly throughout the day, they saw that the new solution genuinely simplified their work.
One of the key improvements was automated detection of potential duplicates across more than 60 million records. Together with the team, we mapped more than a dozen of the most frequently used record templates and prepared reference examples. Based on these patterns, the algorithms searched the database, compared attributes and flagged potential duplicates for review. A process that previously required 2–3 hours of analyst work each day was reduced to a few minutes.
The system also included a guided query builder, mechanisms for parsing auction-site data and automatically mapping attributes to the Beckett schema, and version comparison tools.
The greatest impact does not always require complex solutions. In this case, the key was identifying the most important user problems and consistently simplifying the processes they performed every day.
A clickable prototype was not merely a presentation format. It became a decision-making tool, allowing users and management to evaluate the new way of working through concrete examples.
If this project caught your interest, get in touch. I would be happy to share more about the process, design decisions and details of the solution.
Redesign platformy łączącej cztery serwisy gradingowe. Największym wyzwaniem było zaprojektowanie wspólnego procesu zakupowego dla różnych kategorii, usług i modeli rozliczeń.
Redesigning a platform that brought four grading services together. The main challenge was creating a shared checkout experience for different categories, services, and pricing models.
Beckett miał cztery serwisy gradingu, każdy dla innej kategorii: karty sportowe, manga, komiksy i przedmioty kolekcjonerskie. Wszystkie były sister brands przejęte wcześniej i przebrandowane pod Beckett, ale technicznie i UX-owo pozostały oddzielnymi światami.
Klient, który chciał zlecić grading w kilku kategoriach, musiał przejść przez kilka serwisów, kilka kont, kilka koszyków i kilka ścieżek wysyłki. Do tego dochodziła subskrypcja do bazy danych 60M+ rekordów, czyli zupełnie inny model biznesowy niż grading.
Cel: scalić wszystko w jedną platformę, w której użytkownik może zamówić grading różnych kategorii w jednym koszyku, opcjonalnie dokupić subskrypcję i przejść przez spójne doświadczenie.
W tym projekcie nie byłem solo. Beckett rozszerzył współpracę i wciągnął mnie jako jednego z designerów body-leasingowych, ale szybko zostałem liderem 3-osobowego zespołu designerów oraz osobą odpowiedzialną za research.
Pracowaliśmy w gęstym setupie: 3 designerów, 3 PM-ów, 1 Product Manager, 2 business analysts, 12 developerów i zespół analityków Beckett jako eksperci od kategorii produktowych.
Podział pracy był płynny. Staraliśmy się przypisywać obszary po grupach produktów, ale w praktyce każdy dotykał różnych części systemu. Ja prowadziłem research, koordynowałem decyzje projektowe i trzymałem spójność doświadczenia.
Większość ecommerce ma gotowe patterny. Amazon robi to tak, Allegro tak, eBay tak. W tym projekcie to nie działało.
Najbardziej skomplikowany ecommerce jaki robiłem do tej pory. Tam nic nie było oczywiste i typowe jak w innych sklepach.
Nie było rynkowego wzorca na ecommerce gradingu z subskrypcją bazy danych. Nie było oczywistego patternu na koszyk, który miesza usługi z różnych kategorii, różne stawki podatkowe, różne ubezpieczenia, różne SLA i różne modele oceny przedmiotów.
Ten projekt wymagał projektowania od pierwszych zasad, nie kopiowania benchmarków.
Sam checkout projektowaliśmy praktycznie od zera. Trwało to około 3 miesięcy razem z badaniami tylko na flow zakupowy.
Najtrudniejsze kompromisy nie były między designerem a klientem. Były między różnymi działami klienta, które musiały zmieścić swoje wymagania w jednym flow.
Drugim trudnym obszarem była nawigacja: cztery różne grupy produktowe, ale jedna platforma. Klient gradingujący tylko karty nie powinien gubić się w strukturze, która pokazuje też mangę, komiksy i kolekcjonerskie.
Subskrypcja bazy danych była osobnym tematem. Trzeba było ją scalić wizualnie z platformą, ale logicznie odseparować od flow gradingu.
Phase 1, czyli karty i manga, została wdrożona w produkcji. Po pierwszym kwartale klient zaraportował:
Phase 2, czyli komiksy i przedmioty kolekcjonerskie, pozostaje osobnym etapem wdrożenia.
Nie każdy ecommerce jest ecommerce'em. Czasem projekt wygląda jak zwykły sklep online, ale po wejściu w domenę okazuje się, że nic nie jest standardowe. Wtedy benchmarki przestają działać.
Najgorsze kompromisy w designie biznesowym są często wewnątrz organizacji klienta. Pogodzenie wymagań kilku zespołów Beckett w jednym checkout flow zajęło więcej energii niż większość decyzji interfejsowych.
Process > pattern matching. Senior product designer to nie ten, który zna więcej patternów. To ten, który wie, kiedy patternów nie używać.
Jeżeli ten projekt Cię zainteresował, daj znać. Chętnie opowiem więcej o procesie, decyzjach projektowych i szczegółach rozwiązania.
Beckett had four grading sites, each serving a different category: sports cards, manga, comics, and collectibles. They were sister brands acquired earlier and rebranded under Beckett, but technically and UX-wise they remained separate worlds.
A customer who wanted to grade across categories had to go through multiple sites, accounts, carts, and shipping flows. On top of that, Beckett also sold a 60M+ record database subscription - a completely different business model from grading.
Goal: consolidate everything into one platform where users can order grading across categories in one cart, optionally buy a subscription, and move through one coherent experience.
I was not solo on this project. Beckett expanded the collaboration and brought me in as one of the embedded designers, but I quickly became the lead of a 3-person design team and the person responsible for research.
The setup was dense: 3 designers, 3 PMs, 1 Product Manager, 2 business analysts, 12 developers, and Beckett analysts as product category experts.
The work split was fluid. We tried to divide areas by product groups, but in practice everyone touched different parts of the system. I led research, coordinated design decisions, and kept the experience coherent.
Most ecommerce projects have mature patterns. Amazon does it one way, Allegro another, eBay another. That did not work here.
It was the most complex ecommerce project I had worked on. Nothing was obvious or typical like in other online stores.
There was no market pattern for a grading ecommerce platform combined with a data subscription. There was no obvious cart pattern for mixing services from different categories, different tax rules, insurance logic, SLA requirements, and grading models.
This project required first-principles design, not benchmark copying.
We designed the checkout almost from scratch. It took about 3 months including research just for the purchase flow.
The hardest compromises were not between design and the client. They were between different departments inside the client organization that all had to fit their requirements into one flow.
The second difficult area was navigation: four product groups, one platform. A customer grading only cards should not get lost in a structure that also exposes manga, comics, and collectibles.
The database subscription was its own topic. It had to be visually integrated into the platform but logically separated from the grading flow.
Phase 1, covering cards and manga, launched in production. After the first quarter, the client reported:
Phase 2, covering comics and collectibles, remained a separate rollout stage.
Not every ecommerce is ecommerce. Some projects look like a normal online store until you enter the domain and realize nothing is standard. Then benchmarks stop working.
The hardest business design compromises often happen inside the client organization. Reconciling the requirements of multiple Beckett teams in one checkout flow took more effort than most interface decisions.
Process > pattern matching. A senior product designer is not the person who knows more patterns. It is the person who knows when not to use them.
If this project caught your interest, get in touch. I would be happy to share more about the process, design decisions and details of the solution.
System do generowania kampanii marketingowych. Zespół z 14 do 3 osób, time-to-market 2× szybszy, eliminacja zależności od agencji.
Campaign generation system. Team from 14 to 3 people, 2× faster time-to-market, eliminated agency dependency.
ING miał stały model produkcji kampanii marketingowych: 14-osobowy zespół marketerów przygotowywał briefy, które trafiały do agencji. Agencja produkowała kreacje na wszystkie potrzebne formaty: web, mobile app, ekrany w oddziałach, social media, email i materiały drukowane.
Problem nie był w samej agencji. Problem był strukturalny: każda kampania oznaczała dziesiątki formatów, iteracje wydłużały time-to-market, a spójność wizualna i tekstowa rozjeżdżała się między marketerami, kanałami i kampaniami.
ING chciał odzyskać kontrolę nad procesem i produkować kampanie samodzielnie, bez utraty jakości i brand consistency.
Brief był prosty: zaprojektować wewnętrzne narzędzie, które pozwoli bankowi produkować kampanie samodzielnie, w pełnej spójności wizualnej i tekstowej.
Pogłębiłem go na serii warsztatów z docelowymi użytkownikami - marketerami ING. Chodziło o zrozumienie ich realnego workflow, frustracji, rzeczy typu "musi być" i edge case'ów.
Kluczowy insight: marketerzy byli średnio zaawansowani technologicznie. Narzędzie nie mogło być Figmą. Musiało być proste dla osoby bez kompetencji designerskich, ale ograniczone tak, żeby nie dało się złamać zasad marki.
System składał się z sześciu głównych modułów:
Typowy flow: marketer wpisuje copy, wgrywa key visual, wybiera nośniki, ewentualnie generuje alternatywne copy, klika "generuj", a system produkuje wszystkie formaty.
To, co wcześniej zajmowało dni i wymagało agencji, teraz robiło się w godzinę.
To była jedna z bardziej innowacyjnych części systemu. W 2022/23 LLM-y nie były jeszcze standardem w polskim korpo. Zaprojektowałem system, który proponował alternatywne wersje copy marketingowego i skracał komunikaty pod różne nośniki.
Działał na regułach językowych i template'ach, nie na LLM-ie, ale rozwiązywał ten sam problem: marketer nie musi wymyślać 10 wersji tego samego komunikatu pod 10 różnych formatów.
System miał ich ograniczać tak, żeby nie mogli za wiele zepsuć - ale być na tyle prosty, żeby mogli z niego korzystać samodzielnie.
Każda decyzja projektowa była ważona między mocą użytkownika a ochroną marki. Finalne ustawienie: marketer wybiera template i wpisuje treść. System decyduje wszystko inne - kolory, fonty, hierarchię, marginesy, kompozycję i responsywność.
Byłem solo product designerem: prowadziłem warsztaty z marketerami, architekturę informacji, wszystkie ekrany i flow, specyfikację template'ów, logikę guard-rails, generator treści, dokumentację dla developerów i wsparcie implementacji.
Najlepszy interfejs to ten, który zwalnia od decyzji. Marketerzy ING nie chcieli być designerami. Chcieli szybko, spójnie i bez ryzyka błędu.
System wpisany w biznes klienta jest mocniejszy niż projekt, który tylko wygląda dobrze. Ten projekt zredukował potrzebę pracy agencji - paradoksalne dla designera agencyjnego, ale właściwe biznesowo.
AI przed AI było już design problemem. Technologia się zmieniła, ale problem automatyzacji powtarzalnej pracy językowej został ten sam.
Jeżeli ten projekt Cię zainteresował, daj znać. Chętnie opowiem więcej o procesie, decyzjach projektowych i szczegółach rozwiązania.
ING had a fixed campaign production model: a 14-person marketing team prepared briefs that went to the agency. The agency produced creative assets for every required format: web, mobile app, branch screens, social media, email, and print.
The problem was not the agency itself. The problem was structural: every campaign meant dozens of formats, iterations slowed time-to-market, and visual and copy consistency drifted across marketers, channels, and campaigns.
ING wanted to take back control of the process and produce campaigns internally without losing quality or brand consistency.
The brief was simple: design an internal tool that would let the bank produce campaigns independently, with full visual and copy consistency.
I deepened it through workshops with the target users - ING marketers. The goal was to understand their real workflow, frustrations, must-haves, and edge cases.
The key insight: marketers were moderately technical. The tool could not be Figma. It had to be simple enough for a non-designer, but constrained enough to prevent breaking brand rules.
The system had six main modules:
Typical flow: the marketer enters copy, uploads a key visual, chooses formats, optionally generates alternative copy, clicks "generate", and the system creates every output.
What previously took days and required an agency now took about an hour.
This was one of the more innovative parts of the system. In 2022/23, LLMs were not yet standard in Polish enterprise. I designed a system that proposed alternative marketing copy and shortened messages for different media.
It worked on language rules and templates, not an LLM, but solved the same problem: marketers do not need to manually create 10 versions of the same message for 10 formats.
The system had to constrain them enough so they could not break too much - but stay simple enough for them to use independently.
Every design decision balanced user power against brand protection. The final model: the marketer selects a template and enters content. The system decides everything else - colors, fonts, hierarchy, margins, composition, and responsiveness.
I was the solo product designer: workshops with marketers, information architecture, all screens and flows, template specification, guard-rails logic, copy generator, developer documentation, and implementation support.
The best interface removes decisions. ING marketers did not want to become designers. They wanted speed, consistency, and low risk.
A system embedded in the client's business is stronger than a project that only looks good. This project reduced the need for agency work - paradoxical for an agency designer, but correct for the business.
AI before AI was already a design problem. Technology changed, but the problem of automating repetitive language work stayed the same.
If this project caught your interest, get in touch. I would be happy to share more about the process, design decisions and details of the solution.
Projekt i rozwój aplikacji Mój Carrefour oraz zintegrowanych usług PAYBACK, Scan&Go i Tank&Go. Ponad 1 mln aktywnych użytkowników miesięcznie i 5 mln pobrań.
Design and development of the Mój Carrefour app and integrated PAYBACK, Scan&Go and Tank&Go services. More than 1 million monthly active users and 5 million downloads.
W 2019 roku Carrefour Polska rozwijał istniejącą aplikację mobilną, która wymagała gruntownego redesignu wizualnego i funkcjonalnego. Celem było uporządkowanie kluczowych funkcji, zwiększenie konkurencyjności produktu i wzmocnienie aplikacji jako ważnego kanału kontaktu z klientami.
Brief był szeroki: przebudowa praktycznie każdej sekcji aplikacji, od kuponów, ofert i list zakupów, po profil, lokalizacje sklepów, Scan&Go i architekturę informacji.
Przez pierwsze sześć miesięcy odpowiadałem po stronie agencji zarówno za projektowanie produktu, jak i zarządzanie projektem. Prowadziłem badania, architekturę informacji, UX/UI, dokumentację wdrożeniową oraz komunikację z klientem.
Aplikację rozwijały dwa dedykowane zespoły developerskie — osobny dla iOS i osobny dla Androida. Współpracowałem bezpośrednio z każdym z nich, dbając o spójność funkcji i doświadczenia między platformami oraz uwzględnienie potrzeb różnych obszarów biznesowych Carrefour.
Ten etap pozwolił mi dobrze poznać produkt, organizację klienta i zależności techniczne. Wiedza ta była później podstawą do skalowania projektu i budowy zespołu.
Z czasem zakres projektu wymagał zaangażowania kolejnych osób. Przy Carrefour pracował pięcioosobowy zespół UX/UI, który prowadziłem równolegle z innymi projektami agencyjnymi.
Główną metodą były testy użyteczności, uzupełniane badaniami eye-trackingowymi i wywiadami pogłębionymi. Wnioski wykorzystywaliśmy do weryfikacji architektury informacji, kluczowych ścieżek i nowych funkcji przed wdrożeniem oraz w kolejnych etapach rozwoju aplikacji.
Dwa niezależne zespoły developerskie. iOS i Android były oddzielnymi implementacjami. Trzeba było utrzymać spójność marki, ale szanować natywne konwencje każdej platformy.
Skala konsekwencji. Aplikacja z 1M+ MAU oznacza, że zła decyzja w głównym flow generuje natychmiastowy feedback od tysięcy ludzi. Tu nie dało się projektować na zasadzie "zobaczymy".
Carrefour jako organizacja. Pełna obsługa marki oznaczała ciągłe negocjacje z różnymi działami biznesu, każdy z własnymi KPI i tempem pracy.
Pozytywne wyniki testów użyteczności oraz ocena współpracy przy aplikacji doprowadziły do rozszerzenia mojego zaangażowania na kolejne kanały Carrefour: serwis e-commerce do zakupów codziennych, marketplace, stronę korporacyjną oraz interfejsy dla ekranów w sklepach. Serwis zakupowy i marketplace zostały później połączone w jedną platformę. Łącznie współpraca z marką trwała od 2017 do 2024 roku.
Prowadziłem projekt po stronie agencji, łącząc rolę projektanta z zarządzaniem projektem. Odpowiadałem za badania, architekturę informacji, UX/UI, dokumentację, wsparcie wdrożenia oraz koordynację współpracy z klientem i dwoma dedykowanymi zespołami developerskimi: iOS i Android.
Wraz ze wzrostem zakresu przejąłem odpowiedzialność za pięcioosobowy zespół UX/UI. Odpowiadałem za podział pracy, jakość projektową, kluczowe decyzje produktowe, relacje z biznesem oraz rozwój zespołu.
Zakres projektu stopniowo zmienił moją rolę. Z samodzielnego projektowania przeszedłem do prowadzenia zespołu i odpowiedzialności za jakość całego procesu.
Skala produktu wymagała większej dyscypliny projektowej. Każda zmiana musiała być zweryfikowana, spójnie udokumentowana i skoordynowana między zespołami iOS i Android.
Ciągłość wiedzy miała bezpośrednią wartość dla projektu. Znajomość produktu i organizacji pozwalała szybciej oceniać konsekwencje decyzji oraz sprawniej rozwijać kolejne obszary.
Jeżeli ten projekt Cię zainteresował, daj znać. Chętnie opowiem więcej o procesie, decyzjach projektowych i szczegółach rozwiązania.
In 2019, Carrefour Poland was developing an existing mobile app that needed a comprehensive visual and functional redesign. The goal was to streamline its key features, strengthen its competitive position, and establish the app as an important customer channel.
The brief was broad: rebuild almost every section of the app, from coupons, offers, shopping lists, profile, store locations, and Scan&Go to the entire information architecture.
For the first six months, I was responsible on the agency side for both product design and project management. I led research, information architecture, UX/UI, implementation documentation, and client communication.
The app was developed by two dedicated development teams — one for iOS and one for Android. I worked directly with both, ensuring functional and experience consistency across platforms while accounting for the needs of different Carrefour business areas.
This stage gave me a deep understanding of the product, the client organization, and the technical dependencies. That knowledge later became the foundation for scaling the project and building the team.
As the scope grew, additional people joined the work. I led a five-person UX/UI team whose members worked on Carrefour while also supporting other agency projects.
Usability testing was the primary research method, supported by eye-tracking studies and in-depth interviews. We used the findings to validate the information architecture, key user journeys and new features before implementation and throughout subsequent stages of app development.
Two separate development teams. iOS and Android were separate implementations. We had to maintain brand consistency while respecting native conventions on both platforms.
Scale of consequences. An app with 1M+ MAU means a wrong decision in a main flow creates immediate feedback from thousands of people. This was not a "let's try and see" environment.
Carrefour as an organization. Full brand support meant constant negotiation with different business units, each with its own KPIs and pace.
Positive usability test results and feedback on the app project led to my involvement across additional Carrefour channels: the grocery e-commerce service, marketplace, corporate website, and interfaces for in-store screens. The e-commerce service and marketplace were later consolidated into a single platform. Overall, my collaboration with the Carrefour brand lasted from 2017 to 2024.
I led the project on the agency side, combining product design and project management. I was responsible for research, information architecture, UX/UI, documentation, implementation support, and coordination with the client and two dedicated development teams: iOS and Android.
As the scope grew, I took responsibility for a five-person UX/UI team. I managed workload, design quality, key product decisions, business relationships, and team development.
The scope of the project gradually changed my role. I moved from independent design work to leading a team and taking responsibility for the quality of the whole process.
The scale of the product required greater design discipline. Every change had to be validated, documented consistently, and coordinated closely across iOS and Android.
Continuity of knowledge created direct value for the project. Understanding the product and organization made it possible to assess the consequences of decisions faster and develop new areas more efficiently.
If this project caught your interest, get in touch. I would be happy to share more about the process, design decisions and details of the solution.
Od jedynego projektanta do Head of UX. Dziewięć lat rozwijania i prowadzenia 14-osobowego zespołu.
From the only designer to Head of UX. Nine years developing and leading a 14-person team.
Nikt nie zatrudnił mnie w 2015 z planem, żebym za kilka lat budował i prowadził 14-osobowy dział. Trafiłem do GoldenGrid jako jeden ze starszych UX designerów w agencji marketingu cyfrowego.
Robiłem UX dla projektów klienckich, warsztaty, badania, propozycje przetargowe, wyjazdy na pitch'e, analizę danych i research konkurencji. Dużo, ale jeszcze do ogarnięcia przez jedną osobę.
Z czasem roboty było coraz więcej. To był moment, kiedy zobaczyłem, że nie da się już tego prowadzić solo.
Pierwszą osobą, którą zatrudniłem, nie był doświadczony designer. Była to stażystka, która przyszła na praktyki do innego działu i nie wiedziała nic o projektowaniu.
Ale była bardzo bystra. Wziąłem ją do siebie, uczyłem od podstaw i stała się świetnym projektantem. Pracuje w GoldenGrid do dziś.
Rozpoznaj talent zanim CV go potwierdzi.
Najlepsi ludzie z mojego zespołu często mieli słabe CV, ale silne myślenie. Najgorsze rekrutacje zdarzały się wtedy, gdy patrzyłem na lata doświadczenia zamiast na to, jak ktoś myśli.
Nie musiałem walczyć o pierwsze etaty. Zarząd widział, że roboty jest coraz więcej, że agencja wygrywa coraz więcej przetargów produktowych i że klienci wracają.
Z jednej osoby zrobiło się dwie, potem cztery, potem pięć. Trwało to około roku, może półtora. Każda kolejna osoba oznaczała inną decyzję: rekrutacja, seniority, rola, dopasowanie do zespołu.
Uczyłem się rzeczy, o których wcześniej nie myślałem: 1:1s, feedback, alokacja ludzi, kapacytet, ścieżki rozwoju, performance review.
W pewnym momencie wszedłem w fazę, w której przez pół roku nie projektowałem nic. Cały czas szedł na budowę działu, rekrutację, onboarding, procesy, ludzi, presale, oferty, pitch'e i rozmowy strategiczne z klientami.
To był pierwszy raz w karierze, kiedy moja praca nie wymagała otwierania Figmy. I okazało się, że ta rola przychodzi mi naturalnie.
Nie planowałem być managerem. Ale zespół i biznes wymusiły ten kierunek.
Potem przyszła pandemia. Roboty było dużo, ludzi mało, część projektów stanęła, inne nagle przyspieszyły. Wróciłem do projektowania równolegle z zarządzaniem - pełne 50/50.
Po pandemii agencja nie poszła już za ciosem w rozbudowie sprzedaży i rozwoju działu. To spowolniło trajektorię GoldenGrid i dział nigdy nie wrócił do tempa ekspansji sprzed pandemii.
Maksymalna skala to było 14 osób w bezpośrednim raporcie plus cross-functional współpraca z developerami, motion designerami, art directorami i PM-ami cross-agency.
Zespół był na tym poziomie przez około 3 lata, z dynamicznymi zmianami w zależności od pipeline'u projektów.
To nie była klasyczna rola Head of Design w organizacji produktowej. W agencji Head of UX to w dużej części rola biznesowa.
Letting go. Najtrudniejsza umiejętność menedżerska to pozwolić komuś zrobić coś gorzej niż Ty, jeśli błąd nie zagraża jakości wobec klienta. Bez tego ludzie nie rosną.
Talent rzadko ma idealne CV. Patrzeć na sposób myślenia, nie tylko na historię stanowisk.
Wzrost zespołu to nie tylko decyzja leada. To też rynek, zarząd, sprzedaż, pipeline i makroekonomia.
Gdybym miał wrócić do 2015, wcześniej odpuściłbym codzienne projektowanie i poświęcił więcej czasu na rozwijanie gałęzi, która daje cashflow: sprzedaż, klientów, pipeline, ofertowanie.
To brzmi niedesignersko, ale Head of Design w agencji nie może żyć tylko projektowaniem. Jeśli nie ma sprzedaży, nie ma czego prowadzić.
GoldenGrid istnieje dalej. Po moim odejściu w maju 2024 stał się około połowę mniejszy niż w szczycie, czyli wrócił do rozmiaru sprzed pandemii.
Nie traktuję tego jako porażki. Zespoły w agencjach pulsują razem z pipeline'em. To, co zostało, to lata projektów, ludzie pracujący dalej w branży, klienci którzy wracali i moja własna nauka, która doprowadziła mnie do dzisiejszej praktyki B2B.
Najlepsze decyzje zawodowe wynikły z presji, nie z planu. Zatrudnienie pierwszej osoby, przejście na management, powrót do projektowania - wszystko wynikało z pytania: co teraz musi się stać, żeby działało?
Rola Head of UX w agencji to w większości biznes, nie design. Wielu headów w agencjach uczy się tego za późno.
Talent nie jest zapisany w CV. Najlepsze osoby to często te, na które nikt wcześniej nie zwrócił uwagi.
Jeżeli ten projekt Cię zainteresował, daj znać. Chętnie opowiem więcej o procesie, decyzjach projektowych i szczegółach rozwiązania.
No one hired me in 2015 with a plan for me to build and lead a 14-person department a few years later. I joined GoldenGrid as one of the senior UX designers in a digital marketing agency.
I worked on client UX projects, workshops, research, pitch proposals, client presentations, analytics, and competitive research. A lot, but still manageable for one person.
Over time, the workload kept growing. That was when I realized this could no longer be run solo.
The first person I hired was not an experienced designer. She was an intern who came to a different department and knew nothing about design.
But she was very sharp. I brought her into my team, taught her from scratch, and she became a strong designer. She still works at GoldenGrid today.
Recognize talent before a CV confirms it.
The best people on my team often had weak CVs but strong thinking. The worst hiring decisions happened when I looked at years of experience instead of how someone thought.
I did not have to fight for the first hires. Management saw the workload growing, saw the agency winning more product-related pitches, and saw clients returning.
One person became two, then four, then five. It took roughly a year, maybe a year and a half. Every next person meant a different decision: hiring, seniority, role, team fit.
I was learning things I had not thought about before: 1:1s, feedback, people allocation, capacity, growth paths, performance reviews.
At one point I entered a phase where I did not design anything for six months. All my time went into building the department, recruiting, onboarding, processes, people, presale, proposals, pitches, and strategic client conversations.
It was the first time in my career when my work did not require opening Figma. And it turned out that this role came naturally to me.
I had not planned to become a manager. But the team and the business forced that direction.
Then the pandemic hit. There was a lot of work, too few people, some projects stopped, others suddenly accelerated. I returned to design work while still managing - a full 50/50 split.
After the pandemic, the agency did not fully continue investing in sales and department growth. That slowed GoldenGrid's trajectory, and the department never returned to its pre-pandemic expansion pace.
At peak scale, I had 14 people reporting directly to me, plus cross-functional collaboration with developers, motion designers, art directors, and PMs across the agency.
The team stayed around this scale for about 3 years, with dynamic changes depending on the project pipeline.
This was not a classic Head of Design role in a product organization. In an agency, Head of UX is largely a business role.
Letting go. The hardest management skill is letting someone do something worse than you would, as long as the mistake does not threaten client quality. Without that, people do not grow.
Talent rarely has a perfect CV. Look at thinking, not only role history.
Team growth is not only the lead's decision. It is also market, management, sales, pipeline, and macroeconomics.
If I could go back to 2015, I would let go of daily design earlier and spend more time developing the branch that brings cashflow: sales, clients, pipeline, proposals.
It sounds non-design, but a Head of Design in an agency cannot live only inside design quality. If there is no sales pipeline, there is nothing to lead.
GoldenGrid still exists. After I left in May 2024, it became roughly half the size it was at peak, returning to its pre-pandemic scale.
I do not treat that as failure. Agency teams pulse with the pipeline. What remained are years of projects, people still working in the industry, clients who kept returning, and the learning that led me to my current B2B practice.
The best career decisions came from pressure, not planning. Hiring the first person, moving into management, returning to design - each came from the question: what has to happen now for this to work?
The Head of UX role in an agency is mostly business, not design. Many agency heads learn this too late.
Talent is not written in a CV. The best people are often the ones no one had noticed before.
If this project caught your interest, get in touch. I would be happy to share more about the process, design decisions and details of the solution.